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项目管理在计算机信息系统集成中的应用

作者:2018-02-25 15:32:25阅读:文章来源:

  1.项目管理在系统集成中的必要性

  
  1.1 项目管理内涵
  
  项目管理,是为了完成一个特定任务或者目标而去计划,组织,鼓励员工,控制资源的一个过程或者活动。在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。
  
  项目管理是科学的管理和系统的管理,项目管理在领导方式的确定上推行项目经理责任制。管理机构上,其采用的是临时性的动态组织形式,即项目小组;管理目标上,其坚持效益最优原则下的目标管理;管理手段上,项目管理也有较为完整的技术方案[1].
  
  现代的项目管理更加注重人力资源、沟通、风险和整体管理。项目管理的最终最终目的不是节省成本,而是在有限的成本下达到最优的结果。
  
  1.2 项目管理的必要性
  
  1.2.1降低项目成本压力的必然需要。因为系统集成的项目不可预见的费用较高,要以有限的成本使客户达到较高的满意度,系统集成企业面临着较大的成本压力,唯有通过科学有效的项目管理来缓解压力。
  
  1.2.2提高企业市场竞争力的必然需要。我国从事计算机信息集成系统行业的企业较多,同时,信息系统集成行业以及市场的不规范现象也加剧了市场竞争的复杂局面,应通过规范的项目管理,实现对相应信息系统企业市场竞争力的有效提升。
  
  2.项目管理的要点
  
  2.1 项目质量的管理
  
  2.1.1 建立完善体系,管理项目质量。质量衡量标准的确立是质量管理的前提,其标准所包含的内容有:质量指标、项目范围、周期、成本、实施的步骤、具体的要求及客户满意的程度等方面。全面、合理、科学及完整性是项目的质量标准体系中必须具备的要素,且需增加各方之间的沟通,以确保其在实际实践中的可行性[2].
  
  2.1.2 对项目实施过程进行质量监控。在各个项目的实施过程中,相关人员应该采取一定的措施,对项目实际运作的过程进行监控。根据需要搜集相关的信息,并对所得信息进行分析,以了解项目在实施过程中的实际情况,从而达到监控目的[2].
  
  2.1.3 将实际质量和标准质量相比较。把在项目执行过程中的实际情况和项目质量的衡量标准进行对比,找出其中的差异。在项目的监控过程中,需要分析执行结果与质量标准是否出现偏差、项目开展的进度是否适当。对项目相关的衡量标准进行全面的分析,能够从客观的角度反映出项目的执行质量,给项目的决策人员通报项目的实际进行情况,为采取有效监控和管理措施提供依据,以确保项目依照预期设想顺利完成。
  
  2.2 项目的文档管理
  
  软件是程序与文档相互结合形成的,文档是软件的重要组成部分。因此,软件开发公司需要对项目的文档加强管理,要以及时、合格等条件为重心来制定文档。一个完善的文档,在很大程度上影响着整个项目的质量。优秀的项目文档,能让工作人员的管理工作得以更好的开展,可以有效了解情况,进而找到存在的问题,并对项目进行必要总结,以便作为日后类似项目的实施提供参考。
  
  2.3 项目的技术管理
  
  在各个项目进行的过程中,会遇到大量技术上的问题[3].技术在项目进行的过程中至关重要,需要特别注意的有以下两点:第一,在项目进行的过程中,会涉及到多方面的知识,这就要求相关人员必需对相关的知识具备一定的了解,以便在技术上遇到问题,具备一定的解决能力,让自己所学的知识充分发挥作用。第二,标准化技术文档;在项目实施的过程中,技术人员的技术文档需要及时、清晰、具体,尤其在针对部分非标准的工作时,更需要进行详细的留档,为以后项目的技术回顾、审查及改进提供依据。
  
  2.4 进度管理
  
  进度管理是项目管理中的关键,对项目进展的控制至关重要。在范围管理的基础上,通过确定、调整合理的工作排序和工作周期,进度管理可以在满足项目时间要求的情况下,使资源配置和成本控制达到最佳状态。
  
  2.4.1进度管理中应注意的问题
  
  信息系统集成项目的整个进度控制过程是一个十分复杂的、不断变化的过程,要想尽量准确地控制好整个过程,那么基本上要考虑以下几个方面:
  
  ①从项目的需求调研开始到系统的交付使用,整个过程中,由于信息系统集成的特殊性、团队的不稳定性、人员能力的差异性、技术难度的难以准确估算性以及子任务分包商很大程度上的不可控性等等因素影响,项目的进度都会跟先前制定的WBS产生一定的差异,因此在信息系统集成项目中作为项目负责人一定要在项目的各个阶段不断更新WBS以及甘特图来控制项目的整个进程。
  
  ②由于整个项目是由各个不同的子项目或各个不同的功能块合并构成的,但是各个子项目或功能块又不是单纯的孤立的,它们之间存在着各种交叉的联系,所以一定要正确的规划好项目各个子项目或功能的实施步骤,建议最好使用自然的流程来进行开发集成,比如我们要开发一个运动会信息管理系统,那么最好按照组织进行一次运动会的自然顺序来进行系统的集成与开发。
  
  ③充分利用各种管理软件。通过项目管理软件可得到项目的关键路径,在项目的整个进程中应随时关注关键路径的变化,及时解决影响项目进程的事件或任务。
  
  ④项目计划管理。所谓计划即反映在甘特图及WBS中的项目时间进度分解。项目实施计划可以防止项目在实施过程中进入无序的混乱状态,从而避免了在某阶段发生的意外事件投入不必要的时间、人力和物力。
  
  2.5项目的用户关系管理
  
  用户满意度是项目成功的关键,用户关系管理是用户满意度管理的一部分,系统集成要求以用户需求为导向,对用户关系的管理也要紧紧围绕它展开。
  
  3.项目管理中存在的问题以及解决方案
  
  3.1存在的问题
  
  3.1.1客户的不配合致使项目成本提升[4].虽然已明确了项目开发者和实施者,并且对各自的责任进行了规定。但客户方的不配合致使项目成本提高。
  
  3.1.2.客户的需求随意变更致使项目周期延长[3].在具体项目的实施过程中,客户将经常性地提出一些修改的意见。针对这种变动,无论采用瀑布模型或喷泉模型进行系统的开发都将延长项目周期,致使项目难以在预定的时间内验收通过[5].
  
  3.1.3.固定总经费合同致使系统集成企业进行缩水。目前很多客户在做系统集成项目的时候经常和承建方签定了固定总经费类型的合同,而计算机信息系统项目原本利润空间就不大,加上客户要求的市场变更,企业为保证工程项目的盈利不得不对项目缩水[3].
  
  3.1.4.客户意见需求超出了承建方的技术水平。部分客户的需求已超出了承建方的信息技术水平,如项目中的一部分涉及到CATIA 的二次开发,而承建方却缺乏相应的技术。
  
  3.2问题的解决策略
  
  3.2.1应对客户不配合的策略。设想因客观原因而导致的客户无法配合状况,假设项目开发中包含大部分需要客户配合的过程和设计形式,可通过将项目成员“本地化”来实现。
  
  3.2.2应对客户需求随意变更的策略[5].应对客户随意变更需求,应建立起灵活的沟通机制,对客户进行引导。
  
  善意需求指项目应实现但事前并未考虑到的需求。并且这种项目的变更将对双方有益。恶意“需求变更指与项目建设内容联系不紧密的额外需求。对于善意需求,可以接受意见。对于恶意需求,应该合理拒绝,若客户依然坚持自身观念,可通过让客户填写需求变更的申请表,在本人同意的同时还应经过上一级领导的签字。而对于重要的需求变更应详细记录,并通过控制委员会进行审批。
  
  3.2.3应对固定总经费合同致使系统集成企业进行缩水的策略。在信息集成系统项目建设前期,根据经验为客户提出多套方案选择,每个方案包含项目范围中的不同部分,让客户明确当前经费条件下能实现的步骤和工作,并告知客户项目能分期进行。
  
  3.2.4应对客户意见需求超出了承建方责任范畴的策略。如果当前的项目应用领域广泛,且有一定的市场需求,那么就要招聘具有相关技术水平的新员工。若是在项目管理过程中出现了客户所提出的意见超过承建方责任范畴时,项目经理应通过与用户的及时沟通,实现对相应项目的集成管理。项目管理还应通过具有一定综合素质及能力的人才进行支撑,可通过企业内部的人才选拔机制或是引进相关人才为项目管理提供有效的支撑。

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