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认识误区对信息化建设的影响研究

作者:2018-08-22 14:13:15阅读:文章来源:

 摘要:企业进行信息化建设的历程中,“信息化悖论”和“IT黑洞”的问题越发突出,成为制约企业管理信息化建设的主要障碍。本文列出了管理者在信息化认识上普遍存在的十个主要误区,分析了各个认识误区对企业信息化建设成败的因果关系,指出存在认识误区是信息化建设失败的高概率致因,应给予高度重视。

  关键词:认识误区;信息化建设;失败致因;事故树分析

  1.引言

  在市场竞争日益激烈的今天,伴随着信息技术的发展,无论是传统行业还是新兴行业实施信息化已成为企业提升竞争优势的必由之路【1】。但是自企业进行信息化改造以来的四十多年里,“信息化悖论”、“信息化黑洞”的问题日益突出【2】。“不上信息化是等死,上信息化是找死”十分贴切地道出了人们对实施信息化的疑虑和困惑。据Gartner Group曾对美国信息化的一项调查显示:57%的CEO认为IT是提高企业竞争力的关键,91%的CEO希望IT对企业效益会产生重要的影响,然而同事52%的CEO认为IT投入没有得到应有的回报。同样,在我国,就投资巨大的ERP软件的实施来说,一般只有10%到20%的成功率【1】。不过美国经济和企业凭借信息化在全球取得的令世人瞩目的成绩【3】,已经让人们特别是中国的企业家深信:现在已进入信息经济时代,要想在全球范围的激烈竞争中存活必须坚定不移地实施信息化,持续加大对信息化的投入,真正利用信息化促进工业化【4】。所以,决策者们现在考虑的不是要不要上信息化的问题,而是如何提高信息化的成功率的问题。但是,实施信息系统高达80%的不成功率和52%的失败率【5】,棒喝般令管理者暂时按捺住对信息化的痴迷,冷静下来思考一番。总的来看,信息化失败率高的原因是多方面的,既包括信息技术方面的原因,也有管理方面的原因。但是,随着现在信息技术的突飞猛进,先进的技术解决方案层出不穷,信息化失败率高企的主要原因不在于信息技术的影响,关键在于管理方面的问题。管理方面出问题,根本上还是因为人的特别是决策者的认识存在误区,因为“人们会按照自己的认识进行管理”,所以,决策者在信息化的认识上存在误区,对信息化建设成功率有较大影响【3】。

  2.认识误区对信息化建设的影响分析

  决策者在信息化建设方面的认识主要有以下十个误区:对信息化的定位误区、信息化功能认识误区、信息化成功标准的认识误区、实施信息化的动机误区、实施信息化建设的主导权误区、信息系统选型误区、信息系统战略规划误区、信息系统效益评价误区和信息化建设是“一把手”工程的认识误区。

  2.1对信息化的定位误区不少企业的管理者在决定实施信息化时的定位是错误的。他们把信息化错误的认为是简单的一个管理软件的应用,而没有意识到信息系统不只是一般的管理软件,该系统需要跟企业的战略规划相统一、与企业的管理模式和流程相匹配的。信息系统是“三分技术,七分管理”,其建设应该定位于管理和制度层面,实质是一种符合质量管理体系要求、便于执行的管理制度。信息系统的应用是通过应用现代化的技术这种方法,对管理的提升和再造,以更加高效、低成本、灵活地匹配企业的战略和适应内外部环境的战略途径。只需照系统的要求操作,不再需要对制度和流程的完全记忆,某种意义上说,信息系统就是通过技术手段将企业的管理制度和规范流程,强制落实执行的一种方法【5】。管理者在信息系统的定位上的认识误区,不可避免地会导致对信息系统重要性和必要性的轻视,对信息系统缺少应有的支持,也在一定程度上引起了对信息系统的其他认识误区,最终,加大了信息系统成功实施的风险。

  2.2信息化功能认识误区企业对信息化功能的正确认识是信息化成功的前提,但是现在企业管理者对信息化功能的普遍存在两种极端的认识。一是只看到了应用信息化成功的例子,认为信息化是高科技“灵丹妙药”,只要实施成功,一切问题都能迎刃而解,是“无所不能”的好东西【6】;另一种

  对信息化的高失败率印象深刻,认为信息化就是个“科幻噱头”,最起码在当前是个摆设,不能解决实际问题,是“一无所能”的“IT黑洞”【7】。这就导致出现一种是不计代价、不顾管理创新、不分析发展战略,破釜沉舟式地建设信息化,实施过程中遇到些困难,整个企业很容易就被信息化拖垮,又一次验证了“上信息化是找死”。另一种错误认识导致的现象是,视信息化为洪水猛兽,唯恐避之不及。即使因各种压力,必须要上信息系统,也会拖拖拉拉地买个假系统或弄个真系统当摆设,糊弄过关。这种企业将信息技术隔离与企业管理之外的做法,会将企业的管理模式逐渐僵化、反应迟钝,最终无法适应不确定性增加的激烈竞争而遭淘汰,无异于“等死”【4,8】。对信息系统功能的错误认识还导致,不知道信息系统如何工作,错误的认为实现信息化就能实现计算机自动管理了,只要有先进的计算机就能取得最好的效果。于是,就产生了重视硬件建设,忽视软件投入和数据的收集分析之类的现象【2】。数据实际上是信息系统最关键的环节,因为信息系统就是以数据为中心,以信息流为主线的系统集成。缺少数据或者数据的质量太差,都会影响信息系统功能的正常发挥,无法向管理者提供决策依据,人们称之为“垃圾进,垃圾处”【9】。更甚者,有些基层操作人员懒得收集或是无力、无从收集数据,但是又迫于上级压力,只好编造虚假信息输入系统,得出的更是无用的东西,人们称之为“人向系统说假话,系统对人说废话”倒也十分贴切【10】。

  2.3信息化成功标准的认识误区企业管理者在信息化实施成功与否的认识上存在误区,表现在认为只要投入资金购买计算机等硬件设备,搭建起网络连接企业各个部门,安装上软件,就算是信息化成功,就宣告信息化建设工程圆满完工,而不管之后的应用状况。另一种对成功的认识误区是,认为只要把信息系统用起来就是成功的,而不管这个新系统是否提高了企业效率、优化了流程,也不管使用者的感受。这两种对信息化实施成功标准的误区导致花了重金和大力气买回来一堆计算机当摆设,对企业的经营和管理没有一点儿好处,甚至因较大的资金投入而影响企业的正常发展。并且对系统应用后产生的影响不予关注,导致潜在矛盾不断激化,最终不利于企业发展。如此,产生“信息化悖论”也就不足为奇了。实践中,评价一个信息系统是否成功,应当从以下三个方面衡量【11】:(1)是否符合企业总体发展战略。(2)是否实现了预期的业务功能和管理目标。(3)是否达到了预期的收益和成本平衡。企业进行信息化的目的就是要提升经营管理能力和实现创效增收,所以,应将信息系统的成本和收益做为系统是否成功的重要衡量指标。但是,在核算成本和收益时必须要考虑到隐含的成本和收益。

2.4实施信息化的动机误区对实施信息化的动机的认识误区也会对成功实施信息化产生不利影响。许多企业决定实施信息化不是因为发展战略等内在因素的需求,而是因为供应链上下游企业的强制要求、主管单位的统一要求、相关评比考核的需要,或者是盲目的跟风行为【2】。这种为了信息化而信息化的做法,仅仅是为了应付相关要求者,机械地把信息系统加进企业经营管理中,或者是花巨资购进一套不符合企业实际的先进系统束之高阁,企业的经营管理依然我行我素,或者是委托软件公司按照原有流程开发一套信息系统,即便真正应用了,也不过是“新瓶装旧酒”,其中的滋味他自己最清楚。

  2.5实施信息化建设的主导权误区在实施信息化建设主导权上的认识误区,主要在内部主导权和外部主导权两个方面。在内部主导权上,往往会认为信息管理部门是信息化的责任部门,涉及到信息化、计算机、网络这些高科技的事儿全归信息部门负责,其他部门的人员只要等着系统建好,接受信息部门的培训。一般来说,信息管理部门的人员对信息技术较为熟悉,但是缺乏管理和业务知识,不了解企业的内部运营和各部门的需求(这也是因信息化是纯粹技术的错误认识造成的人力配置的不合理)。所以难以按照企业现有业务流程去规划设计信息系统,更不用说在现有基础上进行流程优化了。这种情况下做出来的系统,要么是手工工作的计算机化复制,要么不适应企业日常运营,系统被废弃不用是早晚的事。在外部主导权上,企业在跟系统提供商签订信息系统建设合同后,除了付款和接收系统外,就将信息化全部事务交由系统提供商操办,甚至企业内部的信息管理部门都不参与相关工作,还美称为“给系统建设提供最大的自由度”。殊不知将主导权交由外部的系统提供商,危害比内部主导权交由信息管理部门更大。因为,外部的系统提供商对企业的业务更是陌生,即便是行业系统提供商,有丰富的本行业经验,但是企业还是有其不同于行业共性的特殊需求【11】。所以,对主导权的放弃,必将对信息系统的成功实施造成不利影响。与对主导权的放弃的看法相反,还有些企业认为,主导权一定要掌握在业务部门或企业自己手中。他们只是按照自己的“突发奇想”提出要求,不按信息系统建设的客观规律办事,最终也会影响信息系统建设工作的顺利实施【9】。

  2.6信息系统选型误区有的企业因对信息系统的定位误区、功能误区和实施信息化的动机误区,导致了信息系统选型的误区。他们不清楚信息系统的功能作用,抱着一个不合理的定位,因一个错误的动机,草率地决定上信息

  化,自然地只看系统的最低报价,不看性价比。这样“优选”出的系统,必然是不会产生令人满意的效益的,更多的是多花了冤枉钱,因为在当前鱼龙混杂的软件市场上买来的廉价系统多是假冒的信息系统。即使是真正的信息系统,仅凭“最低报价”这一标准选出的,不适用的可能性也大大增加了,直接地导致了信息化的失败。另外,现在部分系统提供商在系统报价上“动脑筋”,将系统的价格报的较低,但是后期的维护费用定的过高【12】。企业选择这类系统后,因适用性不好,加上较高的后期维护费,很可能就甩开系统不用了。同时,也有些企业认识到信息系统的重要性和必要性,也了解信息化能给企业带来的好处,但是在系统选型上走向了另一个极端。他们认为,“越好的系统,取得的效果越好”【13】,同时相信“一分价钱,一分货”,所以,在选型上也是看报价,不过只选最贵的。然而事实并不像他们想象的那样,即便承认报价高的系统就是好系统。因为,系统好坏并不是实施信息化成败的决定因素,而是系统与企业需求的匹配程度,当然了这个系统首先应当是个合格的系统【9】。不根据企业的实际管理状况、业务流程和需求,盲目选用功能最全、最先进,或一味追求国外系统,将因系统流程和企业实际流程不符、系统管理理念和企业管理模式迥异,导致系统失败。

  2.7信息系统战略规划误区企业在信息系统的战略规划上存在的误区,直接影响着信息系统的结构和功能,从而影响系统的适用性。在战略规划上的误区也有容易走向两个极端,一是只着眼于当下的问题去规划设计信息系统,没能依据企业的战略规划对信息系统做长远打算。等系统开始应用后,企业因业务调整或管理变革又面临着其他需通过信息化解决的问题,但是系统设计时没考虑到,如果在现有系统基础上扩展新功能,又因结构需大幅调整,不仅影响系统的使用,工作量也无异于再建一套新系统。这也就意味着,要么放任新问题存在,或不去通过信息化解决,要么废弃之前的系统,再次花费人力物力和巨额资金建一套新的系统。另一个极端是,企业在依照战略规划设计系统时,没对战略规划的阶段做出合理的划分,分析系统需求时贪大求全,致使系统为了适应远期规划的需求,而过于庞大何复杂【14】。不仅对当前一段时期急需解决的问题设计不够周全,不能完全满足近期需要,同时,因为庞大和复杂系统的工作量会几何级的增加,所需工期和成本随之几何级的增长。且因系统复杂,应用时的稳定性和可靠性也会随之下降。这样也就导致一个过于完美系统的失败【9】。

  2.8信息系统效益评价误区企业管理者对信息系统的效益评价存在误区,也会导致信息化的失败。在花费巨资建设信息化、下大力气进行管理变革,承受因投资信息化导致的成本急速上升和变革带来的阵痛后,就期望能够迅速从信息化的应用得到补偿。然而,信息化的建设和管理的变革都不是能

  够一蹴而就的,因为,信息系统是依照企业战略规划分期建设扩展的,同时,要配合着管理变革的需要进行调整,管理变革又要顺应企业面对的内外部环境进行修正,所以,信息系统将会处于动态稳定的状态,需要持续的投入【15】。因此,就有人说信息化建设就是一个“磨合的过程”。另外,信息系统带来的是企业整个流程和管理模式的变革和优化,并不集中体现在某一环节的收益大幅增长,而是整体效益和竞争能力的提升【2】。所以,信息系统应用后相当长一个时期内在财务上表现为负的净现金流。再加上,信息系统应用过程中容易出现一些技术或管理上的问题,管理者就容易丧失信心,过分夸大“IT黑洞”的说法,最终导致企业放弃信息系统。

  2.9信息化与管理变革的关系误区有些企业在信息化和管理变革的关系上认识不清,没有意识到信息化建设是企业由传统管理向现代化管理的一个转变契机【8】。始终坚持原有的业务流程,实施信息化只是希望将原有的手工纸上管理变为应用计算机操作的无纸化管理【14】。结果是,新建的信息系统无法取代原有的业务流程,实际业务和管理还按照原有方式进行手工操作,企业没能因实施信息化得到预期收益。反而为了要使信息系统运行起来,按照信息系统的流程要求,在计算机上再另做一份企业运营管理的全套文件,不但没提高效率、降低成本,还走向了期望的反面,并遭致使用者的反对和抵制【16】。实际中对信息化和变更管理关系更普遍的一种误区是,只要管理流程通过信息化进行优化,系统流程和企业管理实际匹配后,就一定能够实现信息化的目的。确实,这种情况算是信息化的初步实现,但是并不意味着信息化已经成功。因为,在实际运行过程中,还会出现很多导致系统失败的问题。信息化应用对人的影响就是一个主要矛盾诱发因素,该因素引起企业基层、中层甚至高层管理者的抵制【5】。因为,基层人员是主要负责信息系统的基础性工作,如信息的收集和输入,这些工作繁琐、量大,容易引起基层人员的反感。再者,信息化改变了基层人员的工作方式,他们需要克服惰性去学习和适应新的方式,这往往是让人不情愿做的事。最重要的是,信息化的应用可能引起某些基础岗位被取消的威胁,这是那些岗位人员无法接受的。所以,基层人员会有抵制心理,不予配合,阻挠系统的应用,并不停抱怨。中层人员抵制是因为,信息系统的应用使信息更加透明,上级下级都能增加信息的接收,中层人员的权利和权力自由度都会被压缩。并且,因信息系统实施伴随的管理变革,会对中层造成更大的影响。所以,中层人员会竭力抵制信息化,这种抵制可能是企业面临的最主

  要抵制。高层管理人员也会抵制信息化,同样因信息的透明导致了权力和权利的压缩,而对信息化进行抵制。来自高层的抵制,虽然不明显(因为他们往往又扮演着大力推进信息化的倡导者),但却是影响信息化最关键的抵制力量。这也是人们经常提到的信息化建设是“一把手工程”的原因。所以,企业的信息化建设并非单纯的技术问题,信息化因管理需要产生,管理又因信息化而提升。信息化和管理的变革是相辅相成的,一方面,信息化建设以管理变革的需求为动力,信息系统的运行需要管理的控制,以相关管理理论为指导;另一方面,管理理念和方法又通过信息化得以低成本、高效率的实现。

  2.10对信息化建设是一把手工程的认识误区在经过二十多年的信息化建设实践后,人们总结失败教训时,得出了“信息化建设时一把手工程”的感慨。但是在其后二十年的信息化建设工作中的失误,反应出对该经验的认识仍存在误区。管理者普遍认为“信息化是一把手工程”就是要求单位“一把手”要对信息化大力支持,不暗中反对、阻挠。然而残酷的现实证明,这种片面的理解不利于信息化的成功实现。“一把手”的支持可以分为“信念”和“参与”两个层次【17】,上面的认识只是停留在“信念”层次上,只是认同实施信息化的战略意义和潜在价值,忽略了“参与”,就容易忽视“一把手”参与信息系

  规划、实施和运行过程中的积极作用,最终导致信息系统失败,所以说是片面的。忽视“一把手”参与信息系统规划、实施和运行过程中的积极作用的严重后果,主要是前面说到的“信息化建设不仅是技术问题”,如果“一把手”将信息化建设任务交给信息管理部门或外部的系统商,那么涉及到管理制度和流程的变革等复杂问题,他们是无法顺利解决的。此外,面对信息化实施带来的影响,如人的影响等,没有“一把手”出面进行统筹协调,也是难以妥善处理的【11】。所以,“信息化建设是一把手工程”不仅要求单位负责人认可信

  息化、积极出钱,还要求他们积极参与到信息化建设的整个过程中去,统筹考虑、积极协调,围绕信息化的要求,主动开展管理创新和变革。

  3.认识误区导致信息化失败概率的定性分析

  通过上节对管理者普遍在信息化上存在的十个认识误区的分析,可知任一个认识误区都可以导致管理信息化滑入失败的“黑洞”,可用事故致因图形象地表示,见图1。黄色圆环中的十个蓝色小球代表十个认识误区,每个认识误区都能独自发挥力量使信息系统陷入“IT黑洞”,也就是说,每个认识误区都有一定的概率导致管理信息化失败。运用事故树方法对认识误区导致信息化失败进行定性分析,可知每个认识误区都是信息化失败的割集,十个认识误区就构成了企业管理信息化建设失败的最小割集【18】。由此可得认识误区导致信息化失

  败的概率为:其中,P为认识误区导致信息化失败的概率,iA为各个认识误区导致信息化失败的概率。从这式子中看出,各个认识误区对信息化失败的影响是直线积累的,相互之间不融合,其结果是很大的。说明,管理者对信念化的认识误区是信息化失败的高概率致因,如果再考虑到各个认识误区往往不是独立存在,而是相互激发的,那么,认识误区导致信息化失败的概率就更高了。图1认识误区导致信息化失败的事故致因图

  4.结论

  通过以上分析可知,管理者在信息化上的认识误区是导致信息化建设失败的高概率致因,由此也能理解为何在管理信息化的进程中呈现出失败率高企的现象了。所以,在推进管理信息化的工作中,应高度重视管理者对信息化的认识误区,适时给予调整,以促进管理信息化的顺利实施,早日走出“信息化悖论”的怪圈。

 
 

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